企业管理存在问习题

JeniferMor

　                                企业管理存在的问题
　企业存在的问题
　1、领导相互牵制，“三个领导一个兵”，下属做事，不是“左
　右为难”，就是“进退两难”
　根本原因：（ 1）不明确
　导致后果：（ 1）下属不知道听谁的，责任无法一对一。
　解决方案：
　（1）明确岗位责任；（ 2）责任一对一。
　2、“”领导“诸葛亮”，不懂装懂，对专业人士指手画脚，评头论
　足 根本原因：（ 1）领导没有自知之明，利用权力，妄加批评。
　导致后果：（ 1）影响执行的结果，下属因为惧怕领导权力，有可能
　把对的做成错的。
　解决方案：（ 1）领导做对的事，下属把事情做对。
　（2）
　对事情结果负责任。
　3、人才结构老化、多数不胜任者占据公司的主要领导职位；人才战
　略产生管理内耗
　根本原因：（ 1）老板没有狼性，对家庭成员、创业元老，碍于面子
　问题，不愿下手；
　（2）人力资源储备不足，不敢下手。
　导致后果：（ 1）不胜任者占据位置，能人有能力没有发挥余地，人
　才内耗； （2）员工不进步，企业逐渐丧失战斗力，甚
　至倒闭。
　解决方案：（ 1）企业家要有狼性，以结果为导向，建立淘汰机制
　（优胜劣汰）； （2）人力资源的储备； 10 、员工总是
　不尽力
　根本原因：（ 1）员工付出与回报不成比例；
　（2）员工不知道工作的意义，看不到自己的未来；
　（3）缺乏做事的流程和考核标准。
　导致后果：员工只做任务，不
　做结果。
　解决方案：（ 1）与下属沟通他所在职位的意义，树立公司远景；
　（2）让所有员工明白：员工与企业是商业交换的关系，
　交换的是结果；
　（3）让每个部门制定工作的详细流程；
　企业管理存在的问题
　（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
　11 、制度一条条，执行没办
　法
　根本原因：（ 1）制度太复杂； （2）流程可操作性不强；（ 3）监
　督不到位。
　导致后果：制度，达不到结果
　解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
　（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
　（2）明晰化：流程中的每个都要明晰化。强调什么，就
　去量化什么。不能量化，就难以考核；
　（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标
　的，还要有行动措施
　4、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
　根本原因：（ 1）执行中追求完美； （2）老板对结果不够坚定。
　导致后果： 0　执行中，速度第一，完美第二； （2）阶段性地检查结
　果；
　（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、
　结果导向 三、永不言败
　5、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
　根本原因：（ 1）议的结果不明确； （2）没有设立流程
　导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费
　时间，影响效率。
　解决方案：设立会议流程
　（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为
　导向。
　（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
　（3）会议后：总
　结，作出具体实施方案。
　6、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10%的结果
　根本原因：（ 1）没有定义好阶段性的结果；（ 2）计划太完美，执
　行没有重点； （3）缺乏监控流程。
　导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结
　果生存，长
　期没有结果，企业就无法持续。
　企业管理存在的问题
　解决方案：（ 1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
　（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督； （13）根
　据结果设立计划实施的流程
　7、部门之间相互推诿，人人，没人对结果和业绩负责 根本原因：
　（1）责任没有锁定好； （2）奖罚不明确
　导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，
　业绩滑坡。
　解决方案：（ 1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现
　错误，没有推卸责任的机会）；
　（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯
　定； （3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升
　对象，树立榜样。
　16 、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做
　好事情是有原因
　根本原因：（ 1）老板对结果的定义不明确；（ 2）员工只是在做任
　务没有做结果。
　导致后果：（ 1）员工做事，但没有做到想要的结果；（ 2）效率低
　下。
　解决方案：（ 1）领导者要明确结果。
　（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
　（3）
　明确执行力的定义：任务≠结果个
　8、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：
　熟人文化，凡事“情在前，理在后” 导致后果：制度
　解决方案：（ 1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
　（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
　18 、能
　人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
　根本原因：（ 1）老板过于依赖能人； （2）人力资源储备不足
　导致后果：（ 1）制度变形让员工感觉不公平；（ 2）能人可以成就
　你，也可以毁灭你。
　解决方案：（ 1）在制度面前，人人平等；（ 2）作好人力资源储备
　19、你的团队不缺能人但缺乏活力
　（4）用淘汰机制激发员工行动能力。
　11 、制度一条条，
　执行没办法
　根本原因：（ 1）制度太复杂； （2）流程可操作性不强；（ 3）监
　督不到位。
　导致后果：制度，达不到结果
　企业管理存在的问题
　解决方案：制度制定后，执行力实施的三化原则：
　（1）流程化：事前做什么？事中做什么？事后做什么？
　（2）明晰化：流程中的每个都要明晰化。强调什么，就
　去量化什么。不能量化，就难以考核；
　（3）操作化：把明晰的流程做成可操作的、有数量目标
　的，还要有行动措施
　9、总有许多理由让你的决定在执行一半时放弃
　根本原因：（ 1）执行中追求完美； （2）老板对结果不够坚定。
　导致后果： 0　执行中，速度第一，完美第二； （2）阶段性地检查结
　果；
　（3）真正的执行型人才三大标准：一、信守承诺 二、
　结果导向 三、永不言败
　10、不开会不知道做啥，开会了也解决不了啥
　根本原因：（ 1）议的结果不明确； （2）没有设立流程
　导致后果：失去了开会的意义，不是为了解决问题而是形式。浪费
　时间，影响效率。
　解决方案：设立会议流程
　（1）会议前：准备好会议所需资料。定义会议结果，一切以结果为
　导向。
　（2）会议中：只谈与结果有关的话题。
　（3）会议后：总
　结，作出具体实施方案。
　11、付出比计划多 10 倍的精力，可往往只得到计划中 10%的结果
　根本原因：（ 1）没有定义好阶段性的结果；（ 2）计划太完美，执
　行没有重点； （3）缺乏监控流程。
　导致后果：付出很多，计划没有得到预期的结果，因为企业是靠结
　果生存，长期没有结果，企业就无法持续。
　解决方案：（ 1）跟执行层沟通计划的意义，明确计划所要的结果；
　（2）定义好阶段性的结果，并检查与监督； （13）根
　据结果设立计划实施的流程
　12、部门之间相互推诿，人人，没人对结果和业绩负责 根本原因：
　（1）责任没有锁定好； （2）奖罚不明确
　导致后果：企业内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，
　企业管理存在的问题
　业绩滑坡。
　解决方案：（ 1）明确部门责任，界定清楚（一旦出现
　错误，没有推卸责任的机会）；
　（2）对主动承担责任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯
　定； （3）培养或选择愿意主动承担责任的人作为晋升
　对象，树立榜样。
　16 、员工总有很多“道理”，让你觉得他没有做
　好事情是有原因
　根本原因：（ 1）老板对结果的定义不明确；（ 2）员工只是在做任
　务没有做结果。
　导致后果：（ 1）员工做事，但没有做到想要的结果；（ 2）效率低
　下。
　解决方案：（ 1）领导者要明确结果。
　（2）员工跟上级沟通上级想要的结果。
　（3）
　明确执行力的定义：任务≠结果个
　13、有些制度、规章在老员工身上执行时就会拐弯、变形 根本原因：
　熟人文化，凡事“情在前，理在后” 导致后果：制度形同虚设
　解决方案：（ 1）领导者观念要突破，凡事“理在前，情在后”
　（2）制度的执行是自上而下的，先从老总以身作则开始。
　18 、能
　人来了，制度却坏了，能人走了，业绩就滑坡。
　根本原因：（ 1）老板过于依赖能人； （2）人力资源储备不足
　导致后果：（ 1）制度变形让员工感觉不公平；（ 2）能人可以成就
　你，也可以毁灭你。
　解决方案：（ 1）在制度面前，人人平等；（ 2）作好人力资源储备
　19、你的团队不缺能人但缺乏活力
　根本原因：（ 1）员工不明确自己的结果； （2）公司激励机制和
　淘汰机制不完善。
　导致后果：（ 1）员工有能力，没有发挥出来
　解决方案：（ 1）把员工的个人发展战略和企业的发展结合在一起；
　（2）设立完善激励机制、淘汰机制。
　20 、关键人员“叛逃”造成
　巨大损失
　根本原因：（ 1）制度不完善；（ 2）授权与监督不平衡（ 3）能人体
　系；（4）的管理
　导致后果：给企业造成人力、物力、财力等巨大损失
　迅捷PDF转换器