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：团队拖延症怎么办
我们工作中不难看到这样的现象：管理者将一个任务布置给员工时，就确定了完成任务的最晚时限。然而，一开始，很多员工都不将任务放在心上，总是将工作一拖再拖，等到时限将近，才发现工作只完成了一点点，于是就只能焦急地加班加点，甚至通宵达旦。而这样导致的结果是，工作质量不尽如人意，甚至连是否能够如期完成任务都成了问题。
拖延症已经成为了一个困扰很多管理者和员工的头痛问题，而作为一个管理者，帮助员工克服拖延症的毛病，提升整个团队的工作效率，已经成为了管理工作中的一项重要任务。
1、先完成棘手的工作
很多人在潜意识里的一种通病就是贪图眼下的安逸，不喜欢先苦后甜。正因为贪图眼下安逸的心理，让很多人错过了经过辛苦努力之后才能获得的成就感和满足感，也正是因为这个原因，很多人在潜意识里会逃避那些棘手的繁重工作，慢慢地就养成了拖延症。
因此，管理者可以从这个方面入手，在每天的工作中，先将棘手的难以完成的任务让员工集中精力一起完成，之后再让大家做一些轻松、容易的工作。这样，既可以提高工作效率，又能防止员工的拖延症形成。
2、不要苛求完美主义
有些员工之所以拖拖拉拉、工作效率低，就是有完美主义的潜意识，总是觉得资料还不完备、时机还不成熟，再等等才能进入工作流程。管理者应该让这样的员工认识到，任何事都不可能做到尽善尽美，因此每个人都应该对自己的能力和工作流程有一个正确的估计，不要自视太高，也不要自卑，工作既不用苛求完美，也不能疏忽大意。
3、把大目标分成小目标
很多人之所以拖沓，是因为工作项目太庞大或者工作目标太笼统、抽象，无从下手。在这种感觉下，很多人就会放任自流，将工作一天天地拖延下去。这时候，管理者可以要求员工将大项目分成一个个的小目标，然后做出具体的工作计划，按照计划去完成一个个小目标。在小目标实现过程中，管理者还可以适时给予员工一些奖励，以激励对方不断向大目标迈进，这样一来工作拖延的问题也就自然而然地解决了。
4、尽量消除干扰因素
有研究发现，互联网已经成为很多职员工作效率低、工作拖延的一个重要原因。这些员工情愿花大量的时间和精力漫无目的地浏览网页，甚至有时候只是盯着网页发呆而已，也不愿集中注意力尽快投入到工作中去。管理者应该针对这一情况，约束员工对互联网的沉迷。
5、紧迫感有助于执行
通常说来，当人们对一件事情失去信心的时候，对于这件事情的紧迫感也会随之减退。更让人担心的是，他们已经学不会改进，离绝望也只有一步之遥了。
每一个团队都有自己的团队文化和独特的管理风格，要制定适合自己团队的改革方案，培养员工紧迫感，才能事半功倍。
：管理上级的4个法则
俗话说强将手下无弱兵，在职场中的你如果遇到一位强势的上级，而你恰恰也是强将手下的强兵，那么你们在遇到分歧时必然会来一场火星与地球的碰撞。但从本文中讲的几个历史故事来看，碰撞的结果往往对强兵不利。在强势的上级面前，你需要掌握弱势管理的方法和权变手段。
弱势管理并非只是自上而下的管理。有时候，管理者也需要对自己的上级进行管理，这属于广义弱势管理范畴，其方式方法都与管理下属迥然有异。
为什么要管理上级呢上级是人而不是神，总有自身的不足之处和性格弱点，其管理也就不可能完全科学、准确。最典型的一种情况就是上级由于在资源权、奖罚权、信息权、专业权、人格权上的不足，本应该采用弱势管理思维，但偏偏反其道而行，处处高压强势。
在强势的上级面前，同样需要弱势管理的方法与权变手段。下面以几个故事为例说明之。
情况一：产生分歧时
第一个故事，二战时期，德军进攻苏联本土，苏军总参谋长朱可夫大将与上级斯大林元帅出现了严重的分歧。根据敌军凶猛态势，朱可夫认为有取有舍、积蓄力量、适时反击是唯一可行的方法。但这与斯大林寸土必争想法恰好相悖。从军事上讲，朱可夫判断是对的。但斯大林有政治上的考虑，无论如何不肯放弃基辅这样的重镇。结果是朱可夫被当场解职，发配到基层作战。这是一个典型的分歧案例。
许多营销管理者遇到外行领导内行的情况，经常会宁折不弯、坚持真理。但他们往往忽视了：上级有更宏观的视角，要为整体利益负责。局部的失败，也许能获得全局上的成功。简单讲，就是你说的未必就一定对。上级即使由于专业知识的不足，做出错误判断，你也不能越俎代庖，挑战领导权威。简单讲，就是你对了也不可损害隶属关系。谋国不成，谋身也做不到。这种双败结果的形成，是由于双方都不懂得弱势管理。
上级固然在不该强势时强势，而下级则问题更大，把跟手下人讲话的方式照搬过来对待上级，仍是强势管理的架式，这就有些角色错乱了。
那么应该如何去做呢我们看上面故事的另一个插曲。
朱可夫丢掉总参谋长之后，能力、名气都稍逊一筹的华西列夫斯基走马继任。他知道上级习惯于强势管理，所以从不在会上与之争执，但会经常找机会与斯大林闲聊，在喝茶时轻描淡写、漫不经心地谈军事策略。几天后，斯大林布置工作，决策之英明总会得到大家的由衷赞叹，但没人知道这些思路的关键部分都是华西列夫斯基的幕后贡献。战后，华西列夫斯基深受赏识，官至极品、位列元帅。
弱势管理管理上级第一法则：迂回作战，与上级不拼蛮力。
情况二：遭受委屈时
第二个故事，白起是继孙子之后，古代最为有军事才能的战将之一。白起的得意之笔就是秦赵长平之战，擒杀纸上谈兵的赵括，围攻赵国都城邯郸。但此后的故事才对管理者更具借鉴意义。眼见都城不保，赵国玩阴的，用反间计贿赂秦国宰相范睢。于是，范睢以秦兵疲惫，日久生变为由，促使秦王下令班师。白起回国后，把功亏一篑的遗憾跟老板一讲，秦王就明白自己错了。于是好言相求他再度出征。
但白起感觉自己委屈大了去了，从此托病不出。如是者再三，原来白起只是与范睢结仇，最后变成跟老板置气了。偏巧，秦国其他将领也真不争气，打一仗败一仗，伤亡惨重。白起听到后还挺美，说：当初不听我的，现在如何
秦昭王闻讯大怒，贬之出咸阳，想一想又怕白起投敌叛逃，派使者拿宝剑追上去，令其自裁。白起伏剑自刎时说：我何罪于天而至此哉遭受委屈时，作为一名管理者必须意识到：反复提及、纠缠于上级的失误于事无补、势得其反，公开认错的上级要具备足够的能力与自信。能间接认错的，已属于好上级。简单讲，就是你委屈了，别让上级更委屈。
上级决策失误后，你要设法将之弥补，而不是在一旁幸灾乐祸，否则双方就出现了根本利益上的背离和目的上的分歧，这时候你有再大的价值也只能被放弃。简单讲，就是允许异曲同工，但不可以同床异梦。
有一位企业老总，向笔者坦言，他的企业中只有两种能人，一种是有能力又能控制得了的，一种是有能力但控制不了的，前者让他欣喜，后者让他恐惧。从心理学上讲，恐惧产生攻击。对于下级来说，表达委屈不是不可以，但做法上一定不能让上级感到反感和威胁。
弱势管理管理上级第二法则：既往不咎，跟上级不耍脾气。
情况三：做出功绩时
第三个故事，乐羊是战国时代的一名空降兵职业经理人，受聘于魏文侯，领兵征伐中山国，得胜还朝。回到魏国，老板率领各位高管为他大摆宴席，但丝毫没提奖赏的事。
曲终人散之际，魏文侯让人搬出两大箱子东西给他。乐羊扛回家打开一看，冷汗都下来了。原来里面全都是朝廷重臣攻击他的奏章，有说他在外收受贿赂的，有说他要自立为王的。
第二天一早，乐羊到宫中谢罪。魏文侯笑答：你以为你在前线的功劳都是你自己的吗没有你，我打不下中山国;但没有我，谁能这么信任地使用你呢
这的确值得我们深思。许多营销管理者，只看到了自己是市场业绩的直接创造者，却没有意识到上级的正确授权与暗中支持，同样不可或缺。个人的能力与努力，是取得业绩的必要条件，但决不是充分条件。取得一点成绩就趾高气扬、不可一世，这就如同埋下他日祸根，在企业用人之际可能还无妨，但一旦应景儿时就会是个死结。
在现实中，我们也可以看到这样的例子。
一家企业连续销量下滑，最后老板把大学时住上下铺的同学、公司现任常务副总派去管营销。一年之内，销售起死回生，大幅增长。庆功宴上，一帮不知深浅的业务人员举着酒瓶，齐声高呼常务副总万岁，把老板看得目瞪口呆、浮想联翩。不久，常务副总被调离营销、打入冷宫。
表面看这是无端招祸，又不是他让底下人这么喊的。但实际上，常务副总的举止细节已经透露出傲气。管营销前，跟老板说话，坐在椅子上规规矩矩;管营销后，总愿意翘个二郞腿，一旦打入冷宫，两腿摆放就又恢复早先的样子了。
弱势管理管理上级第三法则：居功不傲，防止上级秋后算账。
情况四：遇到猜忌时
最后一个故事，是关于战国末期秦国老将王翦的。在灭了韩、赵、魏、燕等国之后，秦军挥师攻楚。秦王请老将出山。老将军率大军50万，远征途中不天天想打仗的事，而是接二连三地写信向秦王要田、要地、要房子。搞得下属一个劲儿地劝：多寒碜人呀，您老这么计较不是让朝臣笑话吗王翦说：别人笑话不笑话不打紧，秦王高兴就行。我带着举国之兵出来，秦王最担心的就是别搞出什么内外勾结、另立山头儿的事。我这样做是表明无反叛之意，让老板放心。后世将这种做法称为求田问舍，讲的是如何避免上级猜忌的韬晦之策。
作为现代企业的一名营销管理者，当然不能天天向领导要待遇，但必须意识到：在强势上级面前，自己也表现出强势状态是很危险的。如果你的上级是强势的，那么无论他是否正确，你都应该通过弱势管理来配合。而不是非要比出谁是强中更有强中手，来一次火星撞地球。
我们可以看到这样一个现象，就是两级管理者之间，始终是强弱组合最为有利。上级强势，下级以弱势应对;上级弱势，下级以强势补充。这就像诸葛亮这样的人物只能在刘备的手下出现，而一旦换了强势的上级曹操，恐怕只有懂得弱势管理的人才能生存下去。
弱势管理管理上级第四法则：强弱配合，防止上级猜忌你。
现实中，许多管理者，做出了业绩，但永远原地踏步、升不上去;还有些人侥幸升职，但很快又被打回原形。这些大多是由于不懂如何对上级实行弱势管理的缘故，如果能了解这几个方面，那么就基本掌握了高管语言，与上级的沟通、交流就可以达到随心所欲、水到渠道的境地。
：你需要的并不是忠诚的员工
有一家创业公司的市场主管，他的烦恼是：部门常常有新人进来，然后他花了大力气培养新人，而结果却是大部分新人学了东西就走，这让他非常无奈。花费大量时间成本，精力成本和公司资源，换来的却是员工的一走了之。
现在年轻员工心浮气躁，员工的忠诚度太低了!所以，管理者应该怎么做才能提高员工的忠诚度呢主管提出了这个问题。
这恰恰也是许许多多管理者的共通问题，新员工留不住，优秀人才留不住，花了大力气培养出来的员工也留不住。所以借此机会，我们就来谈谈员工忠诚度这个话题。
在现代的企业和团队中，所谓的员工忠诚度是一个伪命题。员工和企业之间，应该以劳动关系/契约关系/合作关系为核心，而不再是过去那种依附归属的关系。承认吧，就算再谈及忠诚度，也应该是企业和员工的相互忠诚，而不是要求员工来单方面向企业效忠。
这无关职业道德，操守问题，而是趋势。市场经济的核心就是自由、竞争。而现在的年轻人，在职业上也有了更多的选择，他们的经济压力也比之上一代更小，面对高涨的房价和日益便利的交通，不再坚守一份工作已经不足为奇。
有一位二十来岁的互联网从业者聊到他频频跳槽的原因，他说：
我跟老板谈加薪，他跟我谈理想拼搏。我跟老板谈辞职，他跟我谈发展前景。既没有让我看到希望，又让我觉得心冷。大家都是明白人，这样的公司，我呆着还有什么意思
管理者们，这就是现实啊。不要再说自己花了多少精力来培养员工，也不要再说员工的忠诚度太低，是时候认清现实了。
现实1：在市场经济的大背景下，谈员工忠诚度毫无意义。作为管理者，需要自省一下，员工之所以会走，公司这边出了什么问题。
现实2：企业作为盈利性的机构，当然是要创造更多的价值。所以，即使在这个时代，管理者依旧需要想方设法地留住优秀的员工。
明白了以上的两点，我们才有一个真正正常的心态，来思考、来讨论怎么留住优秀员工，怎么让企业创造更多价值的问题。
站在员工的角度，所谓的忠诚也并不是长时间留在一家企业，不跳槽。真正的忠诚是，在合约的范畴内，不违反契约的内容;在合约解除之后，不做损害前东家的事。
而站在企业的角度看，企业应该扪心自问：我们需要的，真的只是不离不弃的员工吗
承认吧，企业需要的也并非是忠诚的员工，而是职业化，能力强，能为公司创造更多价值的员工。
那么，管理者如何才能让这些能力强的员工，更长期地留在公司，更长期地与公司合作呢在这里提几点小建议，供管理者参考：
建立合理的薪酬制度
这个不言而喻，凡是有常识有理想有远见的管理者，都会给员工开一个合理的薪水。企业靠缩减成本，是没有任何出路的。
尊重，尊重，和尊重
这是企业软实力的一个体现。这里所说的尊重，更多的是对员工的关怀，以及心理上的肯定感。
一个被肯定，被真正当做有血有肉的人，而不是一个单纯的劳动力来看待的员工，才会产生真正的归属感。
不断地提供培训
公司提供的内部培训和外部培训，是给员工的福利中最重要的一部分。毕竟培训提供的价值，对员工的收益是终生的。对这一点，下图表现地淋漓尽致。下图的文字简单翻译一下就是：
40%的员工会因为公司只提供了极少的培训，而在一年之内就离职。
管理者们，少画饼，少抒情，少进行道德评判，要留住优秀的人才，还是需要提供你能提供的最好的资源和环境，这是你的责任，你的能力，也是管理者和员工双赢的基础。
所以管理者，不要再谈员工忠诚度了，让我们谈员工职业度，谈企业和员工双赢，让我们干实事! |
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发表于 2022-2-27 18:48:17