案例六

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案例；企业管理风险分析一一联想收购IBM个人电脑案例
　［案情介绍】
　业界分析联想并购IBM的动因一般认为有以F几个方而：第一，扩展海外业 务，获取世界■流品牌,借助II叫的品牌提升国际地位和形象；第二，获取IBM 一流的国际化管理团队：第三,获取IBM独特的领先技术.并购【刖的个人电脑事 业部后，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合；第四，获得IBM的研发和技术 优势,并获得IBM遍布全球的莱道和销传体系和国际化公司的先进管理经验和市 场运作能力.
　但是舆论也普遍认为，完成收购业务后，职J3在未来几年中将承扣很大的风 险，其整合工作将异常艰巨。柳传志也曾谈到，联想进行国际并购整，时将遇到 三类风险，第一类是大客户风险,在I丽的PC业务被联想并购后，原来购买I剖 产品的大客户是否认可联想？是否相信朕想的技术实力和服务能力？是否还会
　继续购买被联想并购的原1RU产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想 的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整 合、企业文化磨合的风险.联想能否充分发挥原1即业务与原联想业务各自的优 势，并形成新的业务优势？
　而事实上，联想所遇到的风险远不止这些，例如政治风险? 2006年3月，联 想在美国政府采购中拿卜大单后*美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对 美国国家安全产生灾难性后果”为由，提出强烈反对，并将意见提交国会，美国 政府因此调整了原来的来购计划，将不在涉及国家机密的部门网豁中使用联想提 供的凡产品，还宣布将修改政府采购流程.美国政府修改采购流程将对联想的全 球品牌声誉造成严重伤害°因为一旦成为既成劣实’就会传递给消费者一个误导 的负面信号，即被联想并购的Think品牌与原来的IEM既存在较大的差异口这可 以被认为是联想所遭遇的系统风险之，
　思考；清同学们从联想并购IBM个人电脑的非系统风险角度分析联想并购的风险及其应对措施」
　【案俐分析】
　U员工风险及其应对措施
　[BM个人电脑业务部门中经验丰富的员工，尤其是约800名常年奋斗在销售第 一线.手中握有大量重要级客户的优秀人才给联想并购成功加上磋码，而能否有 效的把这些核心人才留卜来，是联想面临的严峻问题.
　首先，文化差异。中西方员工会巾于根深蒂固的文化习惯不同而产生需要磨 合的问题。
　其次,员工心理压力。IBM个人电脑业务部门有近万名员工■分别来自160个 国家和地区，并购后他们一时间很难接受联想的中国式企业文化及其经营理念， 而且联想和IBM在业界的地位和实力相差甚远，员1：难免会产生失落感，对未来 的不确定等负面情堵，由此可能引发员匚的集体出走，为了留住优秀的海外员1： 同时又安抚老员工，联想采取了以下措施：在企业文化融合过程中，有效的沟通 是非常重要的?杨元庆提出『联想高层员I：要注意三个词：一是坦诚，二是尊重, 三是妥协，为促进联想不同国籍员工之间文化融合联想以实际行动来征实他们对 人才的重:视.并购完成后的头18个月.联想把原有人才,文化整合停留在加强沟 通、改用英语为宣方语言、路文化培训等，对高层管理人员和核心技术人员则认 直宣淋公司愿景，给予高级员匚充分的施展空间，并承诺在、定期限内保证老员 I：的各种收入、福利，匚作环境等保持与IBM的相同，联想还宣布不裁员以稳定 员工心态，而且IBM高级副总裁兼IBM个人系统部总经理史蒂芬，沃德留任:收购完 后的联想的CES这在一定程度上使原】瓯的员工有些许奈切感〃
　2、资金风险及其治理
　联想收购IBM的个人电脑业务需要大豪的资金，而联想并购前全年营业收入 为29亿美元，利润为L 44亿美元.联想的财务风险主要有：联想并购TBM付出了 17- 5亿美元的成本代价，再加上股票和负顶联想此次收购所付山的实际成本己经 达到了24M5亿美元，而且I醐现有PC部门一直处JF损状态，这可能会造厦原 联想的糖期利润卜?滑。联想的总债资本总敏比率己由2094年极低的财务杠杆上升 至Z9. ]%,联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金.使其承 担广大鼠债务.资产负侦表也庆此而恶化。联想向战略投资者发行『大鼠的可转 换优先，这些优先股可以赎回，且每季都须支付现金股利。
　针对以上风险.联想采取了以下措施、联想在高盛和IBM的帮助下，与巴黎 银行、荷兰银行为齐的20家中外资银行签订了6亿美元的融资防议（其中5亿美 元为定期贷款），用于收购支付的现金密月份，联想又获得J,美国二大基金3. 5亿 美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金.2亿作为口常营运之用）“这两笔交 易确保了对工BMP。的顺利收购，同时也使得联想有足够的现金维持企业运作.在 国际融资构成中，联想这次还获得了三个国际投资公司3.5亿美元的资金。根据 这…投资协议，辰想集团将向彼克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行 27M000股非上市A类累积诃换股优先股，以及可用作认购2374147474股朕想股 份的非上市认股权证。该交易总现金为3*亿美元.其中，德克萨斯太平洋集团投 资2亿美元、泛大西洋集团投资1亿美元.美国新桥投资集团投资5000万美元.这 笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的保险口
　3、客户流失风险及其治理
　原I驯庞大的个人电脑用户群是联想最为重.视的。IRM个人电脑业务每年可以 创造将近100亿美元的销售收入，联想当然希望并购后能继续保持这份成果，联 想客户流失风险来源有；IBM个人电曲业务的主要客户为企业团体，联想的个人 电脑有六到七成为个人消费者，每年美国政府及其他官方组织在TBM#10亿美元 的固定订单，这笔业务约占1胸个人电脑业务的1酬，但是，美国政府一直实行压 制中国经济的对华政策，这将导致美国政府的Pt采购转向其他的美国供应商，这 部分的订单极有可能流失’联想收购后尽管还是LBM和ThinkPad的品牌，但是一 个联想管理的IBM和ThinkPad品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀髭’毕竟联 想在国际市场上皇无知名度，在美国人眼里Lenovo是…个低端品牌.如果顾客不 认可贴上了联想标志的ThinkPad品牌蚓会转而购买惠普、华硕等品牌，
　新联想对客户流失风险是有预计的，客户去做安抚工作、说明情况，一起和 大客户进行交流和沟通，让新老客户真切的认识新联想，了解新联想，对新联想 重新定义。联想和IRM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟；全球销售、市场， 研发等部门悉数由原工K4I1关人士负贞，1K想的产品也通过丁剧加盟到联想的PC 专家进行销件』将总部搬到纽约，目的是把联想并购带来的倒而影响降到最低； TBM通过其现有的近3万人的企业销传专家队伍，并通it ibni. com网站，为联想的 产品销售提供苜销支持，创造更多的需求，同时联想开始大力开掘俄罗斯，印度 等新兴市场.并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户小
　七品牌整合风险及其治理
　联想并购前的路线是走中低端市场，这与IBM ThinkPad的高端产品形象是不 匹配的，联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于：联想只拥有IBM品牌五 年的使用权，所以联想要在短JS5年限期内完成高端品牌建设.用5年的时间来用 自以公司的品牌价值挽救Think品牌，这意味着联想付出比174亿客得名的代 价’IBM的品牌是值得所仃使用PC的消费舌所信赖的ThinkPad是TRM的子品牌， 而旦ThinkPad并没有自己的曲牌根基，它一直依赖在PC界的权威口当这个 Think的商标转给『联想，它就不再是背靠一个强大的主品牌，而是成为r联想 的-个子品牌.当它不再属于IBM之后，这些忠实的顾客是否会继续保持对 ThinkPad的忠诚度，一旦失去了II以品牌，缺少『IBM品牌的支持Think商标将黯 然失色.很多客户将可能转向美国或H本品牌，
　联想采取的措施有：1、菅销战略，联想为冬奥会提供『近5000台台式电脑、 600本笔记本,近400台服务器,1600台桌佣打印机以及技术支持和服务.2、战 略联盟“联想集团与可口可乐公司结成市场故略合作伙伴关系，己就共同助力北 京2008年奥运会签署了合作意向。同时，戏方将在来来充分利用品牌、渠道及营 销等综合忧势，联合发动一系列大规模的合作推广活动，共同在品牌建设和市场 拓展上谋求双赢。3、精确定位.Think系列保持传统的设计风格，继续面向商业 客户，定位为终极商务工具，Lenovo系列则定位为用户的明智之选，面向企业和 个人用户，并与think系列的设计风格完全不同.