医疗集团财务一体化管理的探索与思考

PNJoseph

摘 要：公立医院作为医疗服务体系的主体，是深化医药卫生体制改革的主战场。然而，随着社会办医力量的不断涌入，公立医院主体地位受到巨大冲击，社会办医或将瓜分公立医院医疗市场，因此，要深化公立医院综合改革，必须加快推进现代医院管理制度建设。而加快推进医疗集团建设，将多家规模较小、相互独立的公立医院通过某种方式合并成为医疗管理集团，运用现代化信息技术手段，优化财务管理，将财务监督延伸至集团各个环节，实现医疗资源的协作管理，将是大势所趋。本文以某三甲医院为背景，就当前医疗集团财务管理中存在的问题和具体策略作一简单探讨分析。
关键词：医疗集团 财务管理 一体化
一、当前医疗集团财务一体化管理中存在的问题
首先，在医疗集团合并之初，各分院区使用不同的信息系统，且信息系统无法兼容，给集团总部人员采集数据造成极大不便，使得财务信息无法共享。其次，医疗集团缺乏统一的财务监督机制，使得财务一体化管理过程中存在的问题无法及时得到解决，造成监督不当。第三，医疗集团的财务管理工作任务量大，工作强度高，这对财务人员的整体素质提出了较高的要求，而分院区原本业务简单，财务人员工作经验不足，无法迅速满足一体化财务管理质量要求。
二、医疗集团财务一体化管理具体策略
（一）强化财务人员管理
在集团总部设总会计师，在各分院区分别设财务主管人员以及相应的财务岗位，如主办会计、工资会计、出纳等，将原有正式在编财务人员安排至各分院区轮岗，人员均由集团总部统一管理与调配，定期培训交流，整个财务部人员实行同质化管理，实现医疗集团财务人员一体化管理。
（二）加强会计统一核算
为了实现各分院区会计核算一体化管理，甲院合并了信息化系统平台，使得各院区能够共用同一收费管理系统、财务记账系统、药品管理系统、物资仓库系统等。此外，除规范原始凭证外，甲院还通过运用用友财务软件对相关的会计科目进行管理，使得财务人员能够更加有效、及时的编制各分院区的分报表和合并报表。
（三）加强成本核算管理
对医疗集团以及下属分院区的药品费、卫生材料费、无形资产摊销费、固定资产折旧费等进行有效的会计核算管理。并对各院区的人员实施一体化管理，与医疗集团人事科进行沟通和合作，对各院区的工作人员的工作排班进行合理安排，合理分摊人员经费，定期对各院区人员排班进行调整，绩效实行大科合并管理，并对本科室人员绩效统筹分配，将数据合并到财务报表中，提升会计核算的准确性。
（四）强化对合同的管理
为了能够更加有效地规避风险，就要强化对各院区合同管理一体化，促进医院资源的合理配置，还能够维护医院的合法权益。如办公用品、医用气体、医疗器械维保、医疗废物处置费等采购合同，甲院采用各个院区一份合同的管理办法，以集团化优势压低招标价格，抱团采购，节约成本开支。同时，在合同内分别框定各院区各自所占的数量与金额，并将产生的折让金额按照各自的占比分摊到各院区当中。与此同时，完善医院的信息化合同管理系统，对每份合同进行编号，并将其名称、内容以及合同金额录入到合同管理系统中，方便财务人员调取、查阅和审核。
（五）加强物资仓库管理
物资库是医院财务管理的重要内容，也是提升医疗服务质量的重要基础，其中包含中西药库、总务仓库、医用耗材仓库等。甲院为解决一体化管理初期各院区不同库房管理软件无法兼容与对接的难题，停用了各院区的旧系统，统一运用集团总部的物资管理系统，对各院区实行统一的物资采购、验收入库、系统维护等。与此同时，在信息技术的支持下，财务人员对各物资管理系统进行重新优化，将各物资系统与财务系统对接，合并统计各类财务数据，实现各院区数据库的互连互通，也实现了财务总账对各仓库物资材料数据的综合统计功能，为医院的管理决策提供了准确的财务依据。
三、结束语
综上所述，在新形势的时代发展背景下，医疗集团应努力提升精细化管理水平，统筹财务资源，严格预算管理，加强成本控制，定期开展财务检查和内部审计，促进集团经济管理工作质量的持续改进与提升。
参考文献：
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