罗氏转型之路对医药企业的借鉴意义

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摘要：经过10多年的转型发展，罗氏是成功的。也许成功无法复制，但企业发展的规律性是可以发现和学习的。并无意系统整理罗氏的各类经营数据，只是从自身认知的角度提取了一些战略方面可能会对医药企业有所启示的点滴，以供研评。
关键词：罗氏公司 医药企业 转型
医药企业现阶段面临转型升级和发展战略的选择问题。借鉴跨国医药企业的成功经验，可以让我们在战略选择、经营选择、核心竞争力塑造等方面借助后发优势，理清思路，快速提升。罗氏公司就是一个值得借鉴的跨国医药公司。
一、现在的罗氏
罗氏公司始创于1896年，总部位于瑞士巴塞尔。其曾经的业务范围主要涉及药品、医疗诊断、维生素和精细化工、香精香料等四个领域，并在维生素领域称霸。现在的罗氏，经过重新定位和转型发展，已经成为全球著名的药物创新研发企业，在众多领域如生物科技、肿瘤和诊断成为全球的领先者，位居第一。
目前，罗氏主要业务包括药品和体外诊断业务两大部分，其药品业务主要布局在抗肿瘤药物、免疫抑制剂药物、抗感染药物、眼科用药、神经系统药物等领域。在抗肿瘤领域，罗氏公司主宰了肿瘤学领域这个全球最大的药品市场，拥有行业前3大畅销抗肿瘤药品品牌，该公司在肿瘤学领域拥有全球抗肿瘤药品销售总额的近三分之一，总计达到了220亿美元。
自21世纪始，罗氏经过10年的转型发展，业务从四大领域聚焦到两大核心业务，并成为全球著名的药物创新研发企业，罗氏无疑是战略转型的成功者。
二、罗氏的转型发展对医药企业的借鉴意义
1、战略选择要做好取舍
企业的战略选择体现的是取舍过程，有的医药企业战略面面俱到，让人不知道其发展重点和发展路径为何，这为后期的战略思想统一和执行留下了隐患。而罗氏在转型的过程中对战略取舍进行了很好的诠释。罗氏的核心业务曾经包括香精香料业务、维生素和精细化工业务，但罗氏认为，从整个药界的发展来看，香精香料、维生素、诊断试剂和药品的发展方向是不一样的：诊断和药品这两块主要是以研发为导向，需要很多知识储备等高科技手段；而香精香料、维生素是以生产为导向，大规模低成本是关键。“瘦身、断臂”，“做减法”成为罗氏基于行业认知和自我认知的战略选择。
2000年，为了更加专一地投入医疗保健事业，罗氏公司进行瘦身—剥离香精香料部；2002年2月10日，罗氏与荷兰化工巨子帝斯曼公司（DSM）签署了出售合同，断臂—出售维生素业务，以22.5亿欧元的价格，将坐在该行业全球头把交椅的维生素和精细化工部卖给了DSM。将自己也引以为豪的业务进行出售，充分体现出罗氏战略执行的决断。
2、企业的发展战略要聚焦
医药企业的战略选择可以说是多种多样，且每种模式都不乏成功者。但一个存在的现实是，跨国医药公司在现阶段较多的选择了专业聚焦，辉瑞剥离了兽药业务聚焦人用药高增长领域；雅培一分为二，使分离的艾伯维成为专业的研发型新药公司，而自身更加聚焦医院用品及诊断用品。
罗氏对聚焦的体现更是值得关注。罗氏的聚焦体现在三个方面：
一是战略重心集中于健康事业方面。罗氏在2001年初启动了名为“赢得未来”的项目，将罗氏今后的战略重心集中于健康事业方面，加强作为核心业务的药品和诊断事业。
二是产品聚焦。罗氏现在每年投入近20%的药品收入比重进行产品的创新，坚持“科技卓越”，产品聚焦于抗肿瘤、免疫、眼科、抗感染、神经系统药物。
三是资源匹配聚焦。组织资源与战略的匹配保障了罗氏在相关领域的灵敏嗅觉。罗氏每天都要密切跟踪制药和生物科技行业与罗氏疾病生物学领域有关的重要事件，包括肿瘤学、病毒学与传染病、自身免疫与炎症、心血管与新陈代谢以及中央神经系统。资金投向与战略的匹配保障了罗氏在相关治疗领域的快速壮大。2013年罗氏投入药品销售的21.2%，计77亿瑞士法郎用于药品研发；斥资逾1亿美元并购肿瘤相关产品及诊断业务。目前，公司有超过20个在研的肿瘤免疫项目，肺癌、血液肿瘤、消化道肿瘤以及皮肤癌领域的产品开发呈现出良好的治疗效果。这种专业化聚焦和坚持使罗氏成为了肿瘤领域的王者。
知易行难，企业在发展过程中，面临众多让你偏离既定战略的赚钱诱惑或短期行为，很多医药企业在战略设定中提出了聚焦战略，但在执行过程中却经常在诱惑面前四处出击，把聚焦战略抛在了脑后，这尤其值得企业警惕。
3、战略协同是集团化公司战略实施的关键
目前，众多集团化医药公司在战略执行上各单位各行其是，集团公司缺乏统一的资源调配，无论是在组织保障、资金保障等方面还是在其他方面，都无法体现出集团经营的协同效应。我们应该借鉴罗氏等跨国医药集团公司的资源协同模式，在自身战略实施过程中加以应用，以求在产品研发、市场开拓等方面充分显现集团化价值。
罗氏的业务横向协同。药品部和诊断部两大核心业务使罗氏成为唯一一家能够提供覆盖整个医疗保健领域先进产品的公司，从而能够为患者提供个体化的、最佳性价比的预防和治疗方案。在药品部和诊断部的协同作用下，作为行业领先者，罗氏能够提供从疾病隐患筛选到预防、诊断、治疗再到治疗监控的一体化诊疗方案，致力于为患者创造更高价值。
罗氏的药物研发协同。罗氏药物研发分设在巴塞尔（瑞士）、纳特利（美国）、帕洛阿托（美国）、潘茨堡（德国）、上海。五大研发中心之间信息共享，互补有无，各有侧重，同时通过研发投资组合和在特定研发项目中的协同关系来提高研发效能和降低研发风险，这是罗氏研发发展协同的集中体现。
罗氏的药物与诊断产品研发协同。罗氏的药品新品研发过程，总是伴随着诊断研发部门的伴生产品研发，伴生的诊断产品可以使罗氏更准确聚焦于对新药物有较好响应的患者身上，这能使医药新产品的开发更加有效、经济、安全，对于推动个性化诊疗至关重要。
4、医药企业战略实施和经营提升要善于整合资源
企业的资源永远是短缺的，企业自身的力量也是有限的，善于整合资源，利用资源，来推动战略重点事项是企业的必修功课。罗氏在新产品研发方面较好的整合了内外部资源，使自己的创新组织得以保障。罗氏的创新组织保障来自于内部核心和外部网络两个方面：在内部，罗氏是最早在全球发展研发中心专业网络的医药公司之一。同时，罗氏通过与全球150个合作伙伴的合作，建立外部网络来强化其内部创新能力。罗氏1/3的研发产品和1/3的市场产品来自外部合作，外部网络使罗氏的研究活动在宽度、多样性、灵活性方面得以进一步提升。
5、医药企业要把患者作为商业模式的核心
医药企业的竞争日益加剧，患者通过互联网对信息的获取使曾经处于垄断地位的医药医疗信息日益透明化，患者对医药企业的态度成为决定医药企业生存与发展的关键因素之一。医药企业必须觉察到这种变化，并加以有效应对。这一点上，罗氏不仅及时觉察到了，并以患者为核心设计了自身的商业模式。
罗氏一方面把这些创新输送到社会上去，同时与众多不同的合作伙伴一起来降低患者使用罗氏产品的门槛，挑战的克服就成为罗氏商业模式的设计基础。由于健康体系的复杂性，罗氏并没有一个放置全球皆可行的办法，而是为不同的国家提供量体裁衣式的不同方案，包括创新的定价模式、个性化报销模式、患者使用指南、健康公共事业、健康教育等，目的是让每一个需要罗氏产品的人可以用得上并从中受益。
从罗氏公布的数据看，2013年有2100万人使用了罗氏前25位中的产品进行了诊疗，13700万使用过罗氏产品的患者已经康复。罗氏公布的以上数据，可以说是罗氏战略目标实现和产品实现的基础。数字的背后，体现出罗氏产品强大的竞争力，体现出罗氏对患者和医疗机构的强大客户粘度，体现出罗氏对终端的强大控制力，体现出罗氏对信息数据的强大整合能力和对信息的重视程度。国内同业能拥有该类数据的创新性企业和创新性产品几乎为空白。这一点值得国内医药企业反思。
6、医药企业产品竞争的关键之一是建立基于产品的治疗标准
单纯的产品市场竞争面临越来越多的同类产品，而能够吸引患者和医生的是基于产品的治疗标准的建立。罗氏基于产品的治疗标准的建立值得国内医药企业借鉴。例如在2013年，罗氏通过Kadcyla和帕妥珠单抗提升了HER2阳性乳腺癌治疗标准。
治疗标准的建立，无疑为产品建立了较高的竞争壁垒，提到某种疾病，医生和患者脑海中就会对应到支持治疗标准的某种特定药物身上。我们经常说，一流企业建标准就是这样的一个概念。医药企业要反思，自己的产品是在别人制定的标准中竞争还是应该跳出来，依托自己的产品建立利于自身的治疗标准，答案当然是后者。
7、医药企业要不断创新市场模式，提高产品的市场覆盖面和产品可及性
国内医药企业，在学术营销方面不断进行探索，但基本无法脱离“降价、返利、塞红包”的市场陋习。尤其是新产品在没有进入医保目录之前，由于无法报销而使市场开拓受限。罗氏在这一方面的市场举措也许可为国内医药企业打开一扇窗。
与保险公司合作来保障患者的可支付能力。罗氏与众多外部保健机构开展了合作，来推进其药物在患者身上的使用。例如在中国，2012年，罗氏以防癌险产品为突破，与太平洋保险、瑞士再保险公司签署三方合作协议，推动了罗氏从销售产品转向提供综合产品与服务的转变。
差别定价保障患者的药物可及性。医药企业的高毛利产品可以针对不同地区和患者人群实施控制性差别定价。例如罗氏通过在中国实施患者援助项目，赫赛汀半价供应给16456名患者；罗氏差别定价的另一种策略是引入第二品牌，如将预充式注射包装改为西林或模瓶包装，以降低产品价格。
经过10多年的转型发展，罗氏是成功的。也许成功无法复制，但企业发展的规律性是可以发现和学习的。本文并无意系统整理罗氏的各类经营数据，只是从自身认知的角度提取了一些战略方面可能会对医药企业有所启示的点滴，以供研评。