企业管理要以财务管理为中心

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　企业管理要以财务管理为中心
　在社会范畴中，企业是追求经济效益的经济组织。
　在经济组织中，财务管理是企业管理的重 要组成部分。不论是什么经济成份组建的企业，        不论从事何种行业的企业， 除高度重视市场，
　重视产品的CI形象外，还要高度重视企业财务管理， 把财务管理放在企业管理中心位置上， 并对其进行再认识。
　如何加强集团公司的财务管理， 提高经营管理水平，已成为促进集团公司 发展的重要课 题。本文拟就市场经济条件下集团公司的财务管理问题作粗浅的探讨。        笔者认为，加强集团
　公司的财务管理，重点应做好以下几方面的工作：
　一、        转变财务管理观念
　从计划经济到市场经济，对每一个企业来说都是一个突变， 其中包含着许多观念的转变。
　适应市场经济的要求，首先需要企业领导和财务管理人员在观念上有一个转变。具体包括：
　风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确 定性，存在着蒙受经济损失的可能。        同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增
　加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。
　为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领 导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，        同时要加强对子公司的收入、        成本、利润的考
　核。
　知识效益和人才价值观念。二^一世纪是知识经济时代， 专利权、商标权、专有技术和 商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，        它是知识经济时代决定企业
　在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。
　现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，        在许多情况下，现金流量指
　标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，        但由于现金流量不足造成财务状
　况恶化，照样会使企业破产。
　集团公司应该特别重视现金流量的控制，        加强对子公司现金收
　支的管理。
　利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，        因此财务管理必须
　树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、 资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司 利润最大化。
　以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要 确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、        决策、计
　划、控制、考核等方面的作用， 这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以 财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。
　二、        建立规范的企业集团管理体制，彻底理顺企业集团内部的产权关系
　目前我国企业集团发展过程中，存在着产权不明，主体不清，纽带不牢，管理松散，效
　益低下等众多问题。
　笔者认为，要解决这些问题，首先要从企业的内部和外部理顺关系，包 括企业集团中的国家、 企业和个人资产的关系、 母子公司之间的关系、 企业集团和政府的关 系等。1
　1、        建立规范的企业集团管理体制
　我国企业集团的形成， 从一开始就得到了政府的积极支持。        早期的政府支持，包括用行
　政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业 经营，从今天的角度，从 现代企业制度的角度分析,都是不 科学、不合理的，但在客观上， 如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，        那么，我国企业集团的发展
　是不可能有今天的局面。
　但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集 团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。
　对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政 府在企业集团中的职能和作用进行改革：        ①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班
　子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。        ③建立有效的国有资产管理、监督
　和运行体系。④建立完善的市场体系。
　2、        彻底理顺企业集团内部的产权关系
　根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。
　母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，        从而获得向子公司派遣董事会
　成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在        法律地位上与母公司平等的经济主体,
　拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。        子公司根据董事会的决议开展经营活
　动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、        高层
　管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。        作为一个对子
　公司的全资拥有者或控股公司的大股东，        母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资
　金投向、收益分配以及重大人事变动方面拥有举足轻重的发言权。        它可以根据自身对子公司
　经营业绩的判断及自身业务发展的需要，        通过子公司董事会提出建议，        由董事会通过后， 以
　董事会决议的形式由子公司具体执行。        在整个集团的分工上， 母公司主要是将精力放在经营
　好自身的主营业务和股权投资管理上，        同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划；        子
　公司则在其董事会的领导下，        搞好自身的生产经营活动。
　在决策层次上，母公司除了生产经
　营决策外，主要负责宏观战略方面的决定；子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。